Question écrite concernant les rotations (turn-over) et les incapacités de travail de longue durée (plus particulièrement les burn-out
- de
- Marie Nagy
- à
- Pascal Smet, Secrétaire d'État à la Région de Bruxelles-Capitale, chargé de l'Urbanisme et du Patrimoine, des Relations européennes et internationales, du Commerce extérieur et de la Lutte contre l'Incendie et l'Aide médicale urgente (question n°740)
| Date de réception: 24/10/2022 | Date de publication: 22/11/2023 | ||
| Législature: 19/24 | Session: 22/23 | Date de réponse: 13/12/2022 | |
| Date | Intitulé de l'acte | de | Référence | page |
| 03/11/2022 | Recevable |
| Question | Urban Brussels comprend une Direction Générale et 6 unités administratives . La question du bien-être et de la qualité de vie au travail est un sujet de société central. Les chiffres de l’INAMI sont très inquiétants. En Belgique, entre 2016-2020, le nombre de burn-out et de dépressions de longue durée de personnes reconnues en invalidité au 31 décembre a augmenté de 39.23%. Ces maladies de longue durée entraînent aussi des difficultés organisationnelles. La question des rotations (aussi appelée turn-over) est quant à elle un bon indicateur de l’attractivité d’une organisation, du climat social, du bien-être des salariés... On parle communément de “rotation” pour étudier le renouvellement des effectifs sur une période déterminée. Il s’agit de mesurer les départs et les arrivées. Le turn-over peut être difficile à analyser et/ou à interpréter, mais il n’est jamais anodin. Il semble qu’un turn-over au-delà de 10% - 15% doit interpeller les responsables du personnel des entreprises, organisations… Je souhaiterais connaître une série de chiffres en rapport avec le turn-over, le nombre de burn-out et de dépressions de longue durée (= ou > à 1 an) à Urban Brussels pour les années 2020 et 2021. Je souhaiterais connaître également les mesures mises en place pour remplacer les fonctionnaires d’Urban en congé de maladie de longue durée. Voici mes questions :
Ici aussi, quels sont éventuellement les Directions et les services les plus frappés par ce phénomène ? Une analyse des causes a-t-elle été réalisée ? Des actions ont-elles été entreprises pour améliorer, le cas échéant, ce turn-over ? Si oui, lesquelles et avec quels résultats espérés ?
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| Réponse | Nombre d’employés et ETP : Nombre d'agents 2020 2021 DU 54 69 DAJ 32 37 DPC 73 75 DG 4 8 DPO 18 22 DRU 41 47 DCC 29 28 Total 251 286 En 2020, Urban comptabilisait 6 malades de longues durée, et 7 en 2021. Les motifs d’absence sont des données confidentielles (RGPD), les chiffres des maladies de longues durées sont enregistrés pour tous motifs confondus (ex. maternité, burn-out…). En ce qui concerne les relations interpersonnelles, Urban dispose de personnes de confiance auxquelles les agents peuvent faire appel en cas de tensions sur le lieu de travail. Les personnes de confiance sont formées pour gérer des procédures dites informelles et, si la demande est faite, intervenir comme médiateur. Le personnel peut également faire appel aux psychologues du service externe de prévention et protection au travail, en priorité s’il souhaite engager une procédure formelle (dépôt de plainte) mais aussi dans un cadre informel. Ces deux cas sont décrits dans un document reprenant la procédure interne d'intervention psychosociale. Enfin, du 1er mars 2021 au 1er mars 2022, période pendant laquelle les confinements successifs ont mis fortement à mal le bien-être des agents, une hotline d’assistance psychosociale a été mise à disposition 7j/7 et 24h/24. En matière de prévention du stress et du burn-out, Urban réalise régulièrement des campagnes de communication et de sensibilisation sur le sujet. En 2021, c’est le thème de la connexion et de la déconnexion qui a été abordé et en 2022, en plus de l’analyse des risques psychosociaux, ce sont le stress et le burn-out qui ont été abordés lors de la journée mondiale pour la santé et la sécurité au travail. Le turn-over d’urban.brussels pour les années 2020 et 2021 a bien été étudié. Ce turn-over a été étudié, en termes de rotation, sur base de la formule suivante : [(Nombre de départs sur l’année N + nombre d’arrivées sur l’année N) / 2 ] / Effectif au 1er janvier de l’année N. Pour information, est considéré comme faible un taux de rotation autour des 5 % et un taux est dit élevé à partir de 15 %. La moyenne nationale était en 2021 de 8,1 %. (Pour plus d’infos voir : https://press.securex.be/la-rotation-du-personnel-est-au-plus-bas--pas-de-grande-demission-en-belgique). Sur base de cette formule, la rotation au sein d’urban.brussels est de 9 % en 2020 et de 6,5 % en 2021. Les nombreux engagements pour réaliser le plan de personnel ont impacté le taux, particulièrement le taux 2020, à la suite des 41 arrivées. En effet, si l’on examine uniquement le taux de rotation sur base des départs (sans compter les arrivées), ce taux est plus faible avec 3,7 % en 2021. Le taux de rotation au sein d’Urban est donc relativement faible ; il est inférieur à la moyenne nationale pour 2021. Les directions les plus concernées par des rotations sont les directions de l’urbanisme et des affaires juridiques. Une analyse des causes à l’origine de ce taux de turnover a bien été réalisée par les ressources humaines. Chaque départ fait d’ailleurs l’objet d’une demande d’entretien avec le responsable des ressources humaines. Ceux-ci sont réalisés uniquement sur base volontaire du collaborateur. Les raisons les plus fréquemment évoquées sont : - L’accroissement des missions d’Urban ; - Les nombreux changements législatifs ; - La charge de travail conséquente due à la gestion des permis et recours (CoBAT) ; - Les pressions externes (ceci étant évoqué au sein de plusieurs directions d’Urban) ; - Les relations au travail, l’organisation et/ou condition de travail. Sur ces bases, des actions sont entreprises et consistent, entres autres choses, en : - l’optimisation du recrutement en collaboration avec Talent ; - la mise à disposition de nouvelles descriptions de fonction ; - la modernisation des processus de travail et digitalisation de ceux-ci (My permit, Nova…) ; - l’élargissement de l’offre de formation ; - le suivi renforcé du processus d’évaluations ; - un accompagnement renforcé des ressources humaines pour les services les plus sensibles ; - un accompagnement des managers par le service des ressources humaines. |